Arm legt offen, wie der Konzern seine Belegschaft für den Einstieg in die Chipfertigung umbaut

Mehr als nur Lizenzgeschäft

Laut Eaton geht Arms Strategie inzwischen über das Lizenzmodell hinaus, das den Erfolg des Unternehmens begründet hat, und umfasst mit der Arm AGI CPU nun auch Chips aus eigener Produktion. Das verändere die Fähigkeiten, die das Unternehmen braucht: neue Ingenieursdisziplinen, neue Betriebsmodelle, engere Zusammenarbeit zwischen den Teams und eine intensivere Einbindung von Kunden und Partnern.

Eaton bezeichnet die vergangenen zwei Jahre als eine der größten Transformationen der Belegschaft in der Geschichte von Arm. Alle Bereiche seien beteiligt gewesen, von Entwicklung, Finanzen und Vertrieb über Betrieb, Produkt und Fertigung bis zum Personalwesen. Arm habe „nicht einfach nur skaliert“, sondern gleichzeitig Selbstverständnis, Betriebsmodell und Ambition verändert.

In dieser Zeit entstanden neue Geschäftsbereiche: Cloud AI, Physical AI und Edge AI. Führungsteams veränderten sich, als neue Kompetenzen hinzukamen, und zwischen Entwicklung, Produkt, Betrieb, Vertrieb und Ökosystem-Teams bildeten sich neue Schnittstellen. Als Beispiel nennt Eaton Solutions Engineering, inzwischen eine große Einheit, die nach ihren Worten die Entwicklung der Silizium-Produkte von Arm vorantreibt und Fachwissen mitbringt, das vor wenigen Jahren im Unternehmen noch nicht vorhanden war.

Einstellungen, Onboarding und neue Büros

Eaton berichtet, Arm habe im vergangenen Jahr fast 2.000 neue Kolleginnen und Kollegen begrüßt, verteilt auf Entwicklung, Fertigungsbetrieb, Entwickler-Ökosysteme und weitere Bereiche. Im laufenden Geschäftsjahr stellte das Unternehmen zudem knapp 1.000 Praktikanten, Hochschulabsolventen und Auszubildende ein. Arm setzt dabei auf ein internes Recruiting-Modell, das durch Partnerschaften ergänzt wird.

Um neue Mitarbeitende schnell einzubinden, führte Arm eine Leadership-Onboarding-Session ein, die parallel zu den Big-Picture-Veranstaltungen läuft. Dort verbringt jeder Neuzugang zwei Tage mit anderen neuen Teammitgliedern. Zudem entsteht eine Onboarding-Plattform mit integrierter Prozessautomatisierung und KI. Laut Eaton soll sie den Menschen rasch die richtigen Informationen liefern, bei der Vernetzung helfen und das Risiko einer kulturellen Verwässerung verringern.

Auch der physische Fußabdruck ist gewachsen. Binnen zwei Jahren wurden neun neue Büros eröffnet und 15 bestehende Standorte erweitert. Genannt werden unter anderem das neue Arm-Büro in Bengaluru, die Erweiterung des Standorts Cambridge um ein neues E&F-Gebäude sowie ein neues Büro in Trondheim.

Die 10x Mindset

Zur Unternehmenskultur sagt Eaton, schnelles Wachstum könne verwässern, was am wichtigsten ist, wenn ein Unternehmen es nicht gezielt stärkt. Arms Antwort war die „10x Mindset“, verfasst vom Führungsteam von Arm als gemeinsame Denkweise dafür, wie Menschen zusammenarbeiten, Entscheidungen treffen und die Strategie umsetzen. Sie umfasst zehn Faktoren.

Richard Grisenthwaite, einer der dienstältesten Manager von Arm und langjähriger Verfechter der früheren Grundüberzeugungen, habe die Neuerung laut Eaton mit den Worten unterstützt: „It's time.“

Sie nennt interne Zahlen 15 Monate nach dem Start:

• 89 % der Beschäftigten verstehen 10x.
• 86 % wissen, wie sie es in ihrer Rolle anwenden.
• 78 % sagen, dass sie ihre Vorgesetzten dabei beobachten, wie sie es im Alltag vorleben.

Kommunikation im Dauerwandel

Eaton räumt ein, dass die Transformation nicht linear verlief. Arm wuchs rasant und gestaltete zugleich sein Betriebsmodell neu, was hohe Arbeitsbelastung, häufige Neupriorisierungen und große Flexibilität der Beschäftigten bedeutete. Man habe versucht, offen darüber zu kommunizieren, was sich ändert und warum, unter anderem mit vierteljährlichen Business-Updates unter Leitung des CEO und regelmäßiger unternehmensweiter Kommunikation.

Der Ausgangstext bricht vor dem Ende des Beitrags ab, weitere Details zu späteren Schritten liegen daher nicht vor.

Was das bedeutet

Der Beitrag gibt Einblick, was der Wechsel vom Lizenzgeschäft zur eigenen Chipproduktion innerhalb eines Unternehmens verlangt: Einstellungen in großem Stil, neue Teams und Geschäftsbereiche, mehr Bürofläche und eine erneuerte Kultur. Eaton formuliert als zentrale Frage für jedes Führungsteam, ob die Organisation darauf ausgelegt ist, die Strategie umzusetzen. Für Arm lautete die Antwort laut seiner Personalchefin, sich um dieses Ziel herum neu aufzustellen und dabei die Zusammenarbeit, Inklusion und Innovation zu bewahren, für die das Unternehmen seit mehr als 35 Jahren steht.