Conference Board: KI verändert Führung schneller, als Unternehmen sich anpassen

Einführung eilt der Verantwortung voraus

Der Bericht stützt sich auf eine Umfrage unter 775 internationalen Führungskräften sowie 20 Interviews. Laut dem Conference Board geben 64 % der Befragten an, dass KI in ihrer Organisation in mehreren Funktionen eingesetzt wird oder stark in den Arbeitsalltag integriert ist.

Dennoch sagen 37 %, die Zuständigkeit für KI-bezogene Führungsentscheidungen sei uneinheitlich oder unklar geregelt. Wo KI tief verankert ist, wird die Lücke kleiner: 85 % der Organisationen mit stark integrierter KI berichten von klaren Zuständigkeiten oder formaler Governance, bei Organisationen, die KI noch erkunden, sind es nur 26 %.

Der Bericht warnt zudem, dass das Tempo der KI neue Engpässe im Management, Ermüdung und die Gefahr von „Work Slop“ mit sich bringt. Führungskräfte müssen einen wachsenden Strom KI-generierter Arbeit bewerten, ohne Qualität, fundiertes Urteilsvermögen oder die Entwicklung der Beschäftigten zu opfern.

Managementebenen und Führungsmodelle

Die Befragten erwarten, dass die Auswirkungen die Hierarchie ungleich treffen. Nur 4 % der Führungskräfte rechnen mit einem Abbau von Positionen in der Konzernspitze (C-Suite), während 38 % weniger mittlere Führungskräfte erwarten. Weitere 36 % gehen von Kürzungen sowohl bei direkten Vorgesetzten an der Basis als auch bei Projektleitern aus.

Erka Amursi, Principal Researcher, Human Capital beim Conference Board, sagte: „KI verändert die Art, wie Arbeit erledigt wird, schneller, als Organisationen ihre Strukturen anpassen.“ Statt Managementebenen einfach abzuschaffen, sollten Unternehmen ihrer Ansicht nach neu überdenken, wie Entscheidungen getroffen, Verantwortung geteilt und Leistung gemessen werden.

Die Präferenzen für Führungsmodelle verschieben sich weg vom traditionellen Ansatz:

• 36 % bevorzugen ein hybrides Modell, in dem Führungsbeiträge und Verantwortung geteilt werden.
• 30 % bevorzugen verteilte Führung, bei der Verantwortung über Ebenen, Funktionen und Rollen hinweg gestreut ist.
• 24 % bevorzugen geteilte Führung, bei der jeweils diejenige Person führt, deren Expertise gefragt ist.
• Nur 5 % halten ein traditionelles, auf eine Führungsperson zentriertes Modell für das KI-Zeitalter am besten geeignet.

Welche Kompetenzen Führungskräfte brauchen

Kritisches Denken steht bei den dauerhaft gefragten Fähigkeiten an erster Stelle. 52 % der Befragten halten kritisches Denken und Entscheidungsfähigkeit für die wichtigste dauerhafte Führungskompetenz. Bei den durch KI erweiterten Kompetenzen liegen kontinuierliche KI-Kompetenz und das Wissen, wann menschliches Urteilsvermögen KI übersteuern sollte, mit jeweils 40 % gleichauf an der Spitze. Zudem nennen 33 % die Neugestaltung von Arbeit für die Zusammenarbeit von Mensch und KI als wichtige KI-erweiterte Kompetenz.

Bei der Weiterbildung sprechen sich 72 % für praktisches Üben mit KI-Tools gegenüber eher traditionellen Entwicklungsansätzen aus.

Diana Scott, US Human Capital Center Leader beim Conference Board, sagte: „Organisationen, die sich nur auf KI-Kompetenzen konzentrieren, laufen Gefahr, die breiteren Führungsfähigkeiten zu übersehen, die nötig sind, um die Technologie in echten Geschäftswert zu verwandeln.“

Empfehlungen für Personalchefs

Der Bericht richtet sechs Empfehlungen an Chief Human Resources Officers:

• Verantwortlichkeiten und Entscheidungsrechte bei KI klären, auch wer für KI-generierte Ergebnisse verantwortlich bleibt.
• KI-Tempo und menschliches Urteilsvermögen ausbalancieren, indem Zeit für Reflexion, Überprüfung und Coaching eingeplant wird.
• Flexiblere Führungsmodelle erproben und dabei klare Strukturen für Verantwortung, Befugnisse und Entscheidungen beibehalten.
• KI in die Personalplanung integrieren, indem HR, Fachbereiche, Finanzen und Technologie zusammenarbeiten.
• Typisch menschliche Führungskompetenzen stärken, etwa kritisches Urteilsvermögen, systemisches Denken, Risikobewusstsein, Coaching, Empathie und die Fähigkeit, Kontext zu geben.
• KI-Weiterbildung nach Führungsebene zuschneiden und von generischen Schulungen zu praxisnahem, rollenspezifischem Lernen übergehen, das an die tatsächliche Arbeit der Führungskräfte anknüpft.

Für Organisationen legen die Ergebnisse nahe, dass der Einsatz von KI nur ein Teil der Aufgabe ist. Laut dem Bericht entscheiden klare Zuständigkeiten, eine neu gestaltete Arbeit und das Urteilsvermögen der Führungskräfte darüber, ob die Technologie Geschäftswert schafft.